サンプル１
＜創刊準備号＞

「なめてんのか、この野郎！！」

　私が最初に入社した企業で配属された資材部の席につくなり、後ろの年配者がこう電話口で叫んでいるのを聞いた。

「やる気あんのか」

　生産現場上がりの人たちが、偉そうにサプライヤーに話し、力技で価格の合意を取り付ける。とてもじゃないが、知的でスマートとは思えなかった。

　多くの購買・資材部に配属された「普通の」社会人１年生ならば、私と同じような感想を持ったはずだ。そして、購買・資材というのが最も自己のスキルを磨くことに関して遠い部署であることも。そういうことを今まで考えたことのない人は、相当なバカか楽天家だけだろう。

　私は配属されて以来、もっと自分だけのスキルを構築する方法がないものかと多くの本を読み漁った。購買・資材といえば交渉ごとに関わることが多い。では、「交渉術」の本を読めばスキルが身に付くんじゃないか。そして「原価低減の方法」なる本を読めば、とっても高度な、あの年配者が知らなかったようなスキルが身に付くんじゃないか。しかし、そう思ったものの、出版されているものはこれらの要求に答えてくれなかった。まず、購買・資材部に向けた「交渉術」などほとんど発行されていない。購買・資材向けに書かれた多くは次のようなものだ。

・ 「ERPシステム入門」
・ 「パソコンを使った在庫管理」
・ 「トヨタのかんばん生産方式入門」
・ 「生産現場のコストダウンの方法」

　これらは、私の直面するもっと生々しい問題に答えてくれる本ではなかった。一体どうやってモノの価格を交渉すればよいのか。そしてどうやって購買戦略を立てればよいのか。それらが全く分からなかった。

「コストダウンの方法と交渉術」を書いている稀な本も確かに存在していた。それらの本の多くはサプライヤーにまず原価情報を出させるところから始まる。材料費はいくら？そしてその成型費は？マシンレートは？人工費は？これらを詳細に分析し、自分のコストテーブルと比較し交渉せよ、と。

　しかし、これらの筆者は間違いなく、そういうデータをサプライヤーが出してくれることを前提としていた。頭を下げて、少量のパーツを買い集めるバイヤーたちのことをちっとも考慮していなかった。

　さらに、こういう例もある。３万円で売られているパソコンのコアの部品であるCPUの原価は、実は1200円くらいだ。じゃぁ、あのインテルやAMDに原価分析表を要求して、提出してくれるかな。逆に、1200円でできているとわかっても、それが一体実際の価格交渉に何の役に立つというのだろう。これらの本は、そんな値段じゃ誰も売ってくれない、という当たり前の事実を忘れていた。この交渉術が役に立つのは金型や樹脂成型品など、ごく限られた分野でのみだ。

　ごく稀に存在している購買・資材部向けの本だってそうだ。なおさらのこと、「モノを買う」という行為を常時やっている一般の方向けの本はほとんどないといってもいい。

　私は次に営業職向けの「交渉術」なる本を読み始めた。しかし、これらも役に立たなかった。交渉相手のパターンを覚え、即座にそのタイプ毎の対応を決定せよ、とこれらの本の筆者は語る。しかし、この類型を覚えるだけでも難しい。しかもどの類型に当てはまるのかよく分からない場合が多いのだ。

　そもそも交渉とは、その人のキャラクターや経験をもって成功に導かせるところが大きいと言われている。交渉術の本も、彼ら成功例を元に書かれているが、そういう人物に一朝一夕になれるわけではないし、お互いの会社の大きさや名前なども関わってくる。自分が大きな購買力を持つ会社に属して交渉にあたるときと、小さな購買力しか持たない会社に属して交渉にあたるときとでは、交渉の仕方も違うはずなのだ。それをこれらの本はいつの間にか無視していた。

　私はその後試行錯誤を重ね、私は幸運にも自分で考えた方法でなんとか成績を残すことができた。そして、アメリカで発行されている書籍を読み漁ることで方法論を後輩たちに語れるようになった。私はこのメルマガを通じてその手法を書いていこうと思う。

1.今のままのキャリアでいいですか？
2.バイヤーという職業で生き残る方法
3.社内コンサルタントになる方法
4.サプライヤーから世界を見る方法
5.組織から使われるバイヤーから組織を使うバイヤーになる方法
6.戦略を持つバイヤーになる方法
7.バイヤーとしての仕事を豊かにする理論を持つ方法
8.製品を知りその道を極める方法
9.一人の社会人として、バイヤーとして市場価値を高める方法
10.社内唯一のバイヤーになる方法
11.あえて未知の世界に飛び込む方法
12.新たなバイヤーとして生まれ変わる

　そして同時にこれは、バイヤーに毎日接する営業職の人にとっても面白い読み物になることを信じている。

　加えて私は多くのバイヤーが他の企業の同業種の同志たちを知らないことに危惧を感じている。みなさん、一度このメルマガを通じて互いに知り合ってみませんか。私はマジです。

サンプル２
＜第64号＞

「なんでこんなメーカー入れるんだよ！！」

　そう言われた若手バイヤーは驚いた。

　常々「高い」と言われていたパワーサプライに関してのことだった。

　「もっと安くしろ」と日々指示されていたその若手バイヤーは、調査を経て現行のサプライヤーよりも安く販売してくれるところを見つけたのだった。

　何度か代表製品での見積を入手し、実際のコストも他社と比較して優位であることがわかった。

　他企業との取引状況や財務状況も調べた。帝国データバンクの点数も悪くない。名刺コストでないことも確認した。

　そこで、その若手バイヤーは「よし」と思い、そのサプライヤーを次の競合に入れることを会議で提案したのだった。

「こんな安いサプライヤーだったら皆も喜んでくれるはずだ」

　しかし、皆からの反応は全然だった。

　全く賛同を得ることができないのだ。

「なんだよ、そこのメーカーは？」
「訳がわかんねぇな」

　特に以前から「もっと安くしろよ」と言っていた当時のプロジェクトのリーダーは、こう言った。

「なんでこんなメーカー入れるんだよ！！」

　そのとき、その若手バイヤーは望まれていたのは、単に何もせずに机をぶったたいてコストをさげるということに気がついた。

・・・・

　そのバイヤーは私だった。

　これまで提案を何らかの行ったとき、何回の拒絶にあったことだろう。

　たいていその拒絶は前例踏襲主義と、業務負荷増の恐れからくるものだ。

　多くの場合「新たなアイディアで、コストダウンを創造する」というセリフは空虚な掛け声にすぎない。

　上の方でそう叫んでも、下のほうは踏襲主義が蔓延しているからだ。

　おそらくそのときに重要なのは、担当者として「これを実行することにより、こういう素晴らしいことが起こる」と周囲に思わせる捏造力であり、仮説力をおいてほかにはない。

「いやぁウチの品質基準は厳しすぎて、なかなか簡単に新規サプライヤーを参入させることができない」というセリフを色々な会社のバイヤーから聞いたことがある。

　しかし、「いやぁウチの品質基準は厳しすぎて」と誰もが言うが、基準が甘いところは一体どこにあるのだろうか。

　もしかして、全員が全員「ウチの基準は厳しい」という幻想にとらわれているだけかもしれない、という認識くらいは持っておいた方がいい。

・・・・

　新規サプライヤーを参入させるかどうか、もっといえば「参入させた方がよい」という結論が導かれる仮説をつくっていたときに、ハーフィンダール指数と出会った。

　ハーフィンダール指数とは、「ハーフィンダールIndex」の名称でよく当時読んでいた海外の購買本に出てきたものだった。

　市場に参入している企業の持つシェアを２乗した値の総和によって求められるもので、例えば１社が完全な独占の場合100(%)の二乗で10,000(%)となり、競争が激しいほどその値は低くなる。

　例えばその市場に２社が半分ずつのシェアを獲得している場合50(%)の二乗＋50(%)の二乗で5,000(%)となる。

　そして、この結論として、数字が小さいほど競争が盛ん(＝コストが安くなる)という結論になる。

　市場で成り立つは、自社の中でも成り立つのではないか。

　そう考えた私は、ものは試しと色々な品種で「競合メーカーの多さ」と「コスト低減率」の相関をグラフ化してみた。

　すると・・・驚いた。

　競合他社の数が多いほど、原価低減率が上がっているのだ。まさに、この指数通りのことがあてはまった。

　新しいものを現実に当てはめてみることが好きな私にとっては心躍らせる出来事だった。

　直感的に、競合他社の数が多すぎれば、下記のようなグラフになるだろう。

　すなわち、取引先企業をあまりに増やすと、ボリュームメリットがなくなり原価低減にはデメリットとなる。その頂点がどこかにあるはずだ。

　このとき担当してたパワーサプライは、まだ競合他社過多とは言えず、競合他社を増やして原価低減が十分にできるであろうという「仮説」に辿りついた。

・・・・

　ここから、すんなりと周囲がこの説明で納得してくれたかといえば事実は全くの逆。

　新規サプライヤーの参入にはかなりの時間を要した。

　しかし、このような仮説思考で物事にあたれば、議論のたたき台を提供でき、自己の主張を通すことが相当容易であることを知った。

　繰り返すが、重要なのは「こういうことが予想できるので、こういうことをしたい」という仮説思考だ。それ以外ではない。

　指標をこねくりまわすことが大切なのではない。

　実際、この2年後に私はこのハーフィンダール指数が、特別な方法でもなく、購買のプロフェッショナルの間では普通に使われていることを知った。

　全然特別な方法ではなかったわけだ。

　だが、「世の中ではもっと最先端を走っている人たちがいる」ということを知ったときは、購買というものの奥深さを知った気がした。

・・・・

　他の方法についてはまた別の機会に譲ろう。

　そして、加えて重要なことは、こういうことを勉強する人がほとんどいないので、バイヤーほど頭角を現すのが簡単な業種はない、ということだ。

　ためしに、専門書を5冊ほど読み、そこで覚えたカタカナ用語を3つ使って上司へ報告してみろ。

　一回に3つ使ってはいけない。それは単なるひけらかしだ。

　さりげなく、一つずつ。小刻みに使ってみろ。

　「こういう尺度で分析してみたところ」と、さも普通かのように口に出すのだ。

　最初は「何だそれは？」と訊いてくる上司も、あなたが落ち着いた口調でゆっくりと「はい。これは○○大学（外国がふさわしい）の○○教授の提唱した理論で、一部では有名な分析手法でして」と説明すれば、「ふーん」とだけ言ってあとはもう聞いてこないだろう。

　どうせ理解する気はないのだから、問題はない。

　いつの間にかあなたが「すごく頭のよい人」と言われるのを保証しよう。

　上記は、もちろん半分冗談である。

　私が強調したいのは、簡単なことでも学ぶことによって業務の方法が変わるということだ。その方法によって仮説思考を身に付け、自己の業務の発展に寄与するであろうということだ。

　そして、次のステージにあなたが先頭に立って上がることができるということだ。

　「バイヤーは仮説思考でトップになってみろ！！」